Récupérer une équipe - Partie 3

Comment reprendre une équipe (3)

Comprendre et accompagner le changement

En épisode 2, nous sommes restés sur le fait, qu’une fois tracée votre feuille de route, vous alliez naturellement impulser des changements. Arrêtons-nous un peu sur ces changements. Qu’est-ce qui fait que parfois vos collaborateurs suivent et parfois non. Ou que certains suivent et d’autres non. Comment accompagner le changement.

Comme base de travail, partons de deux évidences et deux croyances assez communément partagées :

  • Evidence N°1 : les changements sont permanents dans les entreprises.
  • Evidence N°2 : tout le monde ne s’adapte pas avec la même facilité suivant le sujet.
  • Croyance N°1 : les collaborateurs n’aiment pas le changement (ce serait donc l’apanage des managers et dirigeant que d’être souples, ouverts et prêts à s’engager en quelques minutes sur les changements ?).
  • Croyance N°2 : on embarque les collaborateurs avec beaucoup de force de conviction.
  • Quels sont les mécanismes du changement ? qu’est-ce qui explique les freins au changement ? et comment accompagner le changement auprès des personnes et des équipes.

L’adaptation, la capacité à évoluer sont des caractéristiques de l’être humain. Que je sache, nous ne vivons plus dans des grottes, en tout cas majoritairement. Et nos hommes ne vont plus chasser le mammouth pour nourrir la famille.

Oui, mais…dans nos entreprises, les changements sont aujourd’hui à la fois fréquents et rapides.

Les différents types de changement

Grégory Bateson[1] avec quelques autres chercheurs de l’Ecole de Palo Alto ont mis en évidence 2 types de changements :

  • Les changements de type 1 (homéostasie) dans lesquels le système est maintenu dans son état et qui impliquent des évolutions au sein de ce même système. Ce sont des évolutions qui nécessitent des apprentissages. On est ici dans le domaine de la formation. L’entreprise change d’outils par exemple, met en place un nouveau système de reporting, met en place du télétravail…
  • Les changements de type 2 (l’évolution) où c’est le système lui-même qui change. A ce niveau, l’individu doit se repositionner, reconstruire sa réalité. Et là, apprendre n’est plus suffisant, c’est même souvent inefficace. En effet, ces changements sont d’une telle importance qu’ils peuvent entraîner des conflits intérieurs chez l’individu. Il s’agit ici, de permettre le changement dans les habitudes et les comportements. Ce sont des changements qui vont avoir un impact sur la l’identité même de la personne. On retrouve ici, des contextes de fusions d’entreprises avec des cultures différentes, des évolutions d’organisation qui ont un impact sur les styles managériaux, ou encore pour un individu, un changement de poste non souhaité. Et ce type de changement demande du temps, le coaching qu’il soit individuel ou d’équipe permet au processus d’évolution de se faire plus rapidement et dans le respect des individus.

Et très souvent, les collaborateurs de l’entreprise sont confrontés au cumul de changements de type 1 et de type 2. La marche peut être haute pour certains.

Conduire le changement


Alors, qu’est-ce qui fait que certains foncent quand d’autres freinent ? Dans tout changement, vous aurez une catégorie de personnes qui se reconnaissent dans le projet proposé. Qui vont retrouver des éléments qui nourrissent leurs propres valeurs, leur propre vision. Alors forcément, l’évolution sera plus simple.

Et pour d’autres, ce peut être l’inverse. Pour quelqu’un dont une valeur forte sera celle du statut social, descendre une ligne de management (parce que l’entreprise s’est étoffée par exemple, et a rajouté des niveaux), peut générer une énorme frustration. La peur de ne pas être à la hauteur est également fréquente dans les freins rencontrés.

Il est donc essentiel pour le manager de bien connaître ses collaborateurs, de questionner ce qui se joue pour eux dans la période et dans les changements annoncés.

David Autissier[2] et Jean Michel Moutot[3] dans leur « Méthode de conduite du changement », présentent celui-ci sous la forme d’une balance. Le déséquilibre, l’apparition des freins se présente quand le niveau perçu du risque déséquilibre la balance et que le futur promis semble trop risqué. L’individu se replie dans ce cas vers un existant connu.

 
Avec une bonne connaissance de vos collaborateurs et de ce qui se joue pour eux dans vos projets, vous pourrez optimiser l’équilibre de cette balance pour chacun et pour le collectif.

Accompagner le changement, comprendre, équilibrer la balance, certes, mais en respectant son style de leadership. Ce sera le sujet de notre prochain et dernier épisode.

[1] Gregory Bateson (1904-1980), anthropologue, psychologue. Un des fondateurs de l’école de Palo Alto

[2] David Autissier,   Directeur de la Chaire Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle (IMEO) chez ESSEC Business School

[3] Jean-Michel Moutot, Jean-Michel Moutot est professeur de Management au sein de l’école de Management AUDENCIA Nantes.

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