Clés - Acquisition d'une entreprise

Reprendre une entreprise : le piège de la relation cédant – repreneur.

Ou comment mieux comprendre la relation avec le cédant pour réussir la période de transition.

Vous venez de racheter votre entreprise. Tout d’abord, vous avez eu de très bonnes relations avec le cédant. Il faut dire qu’il est attaché à son entreprise et est attaché à la transmettre dans de bonnes conditions.

Or, maintenant que vous vous êtes familiarisé, que vous voulez enfin prendre votre rôle de dirigeant à bras le corps, la relation se détériore. Par exemple :

  • Le cédant ne vous suit pas dans votre vision stratégique, de surcroit, il vous freine.
  • Il n’arrive pas à lâcher ses responsabilités et en fait, garde la main sur les décisions.
  • Inconsciemment ou pas, il conserve la relation avec les partenaires stratégiques et avec les équipes.
  • Bref, ça ne se passe pas comme vous l’aviez imaginé.

Divergence de vision stratégique

Tout d’abord examinons la notion de vision stratégique. En effet, sa vision n’est pas forcément la vôtre. Or, il a tracé sa vision avec expérience et conviction. Difficile de le faire changer.

En effet, racheter une entreprise, c’est un peu comme une maison, pour le cédant « c’est son entreprise, il l’aime, il l’a vu grandir, il l’a peut être fondée, il y a tous ses souvenirs. Et surtout, elle porte sa vision. Or sa vision n’est pas forcément le vôtre. Vous voulez vous sentir chez vous. Or chez vous, ce n’est pas chez lui » (librement adapté de « maison à vendre » S Plaza 😉).

En premier lieu, comment lui avez-vous présenté les choses ?

En effet, dans tout changement, il faut du temps.

Vous avez tracé votre vision, votre stratégie après mure réflexion. D’ailleurs, vous y avez passé du temps. Sans doute avez-vous consulté des proches ou des professionnels. Vous avez eu le temps de vous approprier totalement le sujet.

Or, que ce soit pour le cédant, comme pour les équipes, vous ne pouvez pas attendre qu’ils adhèrent spontanément, sans faire le cheminement intellectuel que vous avez fait. Les nouveautés, si on ne les maîtrise pas un minimum font peur, pare que chacun essaie d’anticiper toutes les conséquences. C’est ainsi qu’on dit souvent que les gens sont réfractaires au changement. C’est faux. En revanche, ils sont réfractaires aux changements qu’on leur impose.

C’est la raison pour laquelle, il est judicieux d’impliquer dès le départ (ou en tout cas assez rapidement) vos interlocuteurs dans vos réflexions, dans vos travaux. Cela leur permet :

  • De se sentir impliqués et considérés
  • De s’approprier le sujet, donc de le maitriser et ainsi d’adhérer plus facilement
  • De vous faire part de freins, de difficultés, de risques, que récent dans l’entreprise, vous n’auriez pas mesurés. Grace à cela, vous sécurisez votre projet.

En outre, se pose la question de votre posture. Vous êtes le nouveau dirigeant. Et il est important de l’assumer, de vous affirmer. Vous n’êtes pas là par hasard, et n’avez pas à vous en excuser.

Néanmoins, gardez bien à l’esprit, que la période de transition est une période sensible pour tous. Nous n’avons pas ici parlé des collaborateurs, mais c’est également un moment de doutes et de craintes pour eux.

Ainsi, il est important d’être particulièrement à l’écoute, d‘observer l’entreprise, sa culture. L’objectif est de s’affirmer tout comprenant et en respectant ce que l’entreprise est (même si vous envisagez des évolutions).

Infographie - reprise d'entreprise

Prendre ses responsabilités de nouveau dirigeant

Examinons ensuite la difficulté du cédant à lâcher ses responsabilités, ses relations, ses équipes.

Non seulement son entreprise est un peu son « bébé ». Mais pour un certain nombre d’entrepreneurs, l’entreprise est également ce qu’ils sont, ce par quoi ils existent.

La question se pose essentiellement lorsque le cédant a prévu de prendre sa retraite après la vente de son entreprise.

En effet, qui sera votre cédant une fois qu’il aura quitté le navire ? Quelles relations va-t-il conserver ? Quelle position va-t-il tenir dans la société ? Quelles occupations a-t-il prévues et comment vont-elles le nourrir ? S’est-il posé la question ? Et surtout, y a-t-il apporté des réponses ?

En effet, je connais plusieurs entrepreneurs « retraités » très épanouis après la vente de leur entreprise.

Tous avaient construit d’autres projets en parallèle. Pour l’un d’entre eux, il s’agissait même d’un nouveau projet d’entreprise, mais dans un domaine très différent. De sorte que ces projets venaient naturellement les nourrir, et prendre le relais de leur rôle d’entrepreneur.

Cependant, me direz-vous, vous n’êtes pas là pour coacher votre cédant. Vous n’avez pas les moyens d’agir là-dessus. Et c’est exact.

En revanche, vous pouvez cadrer, avec lui, les différentes missions qui vous incombent à tous les deux. En les balayant, vous pouvez revoir ensemble qui porte quoi, avec quel niveau d’autonomie, d’information partagée… Dans certains cas, vous allez avoir ici l’occasion de transférer certaines activités sur l’un de vos collaborateurs que vous souhaitez faire évoluer. Laissez-moi un message Linkedin pour obtenir une matrice qui vous aidera tous les deux, dans cet exercice.

Comme souvent, les choses clairement établies évitent ou résolvent les tensions émergeantes. La grille ainsi établie est bien sûr évolutive puisque l’objectif est l’autonomie totale à la fin de la période de transition.

 

Malgré tout, il peut rester des situations qui ne s’arrangent pas. Tout en reconnaissant l’expertise du cédant, il vous faudra construire des réseaux parallèles qui vous permettront de compenser cette lacune imprévue. A ce stade, réduire la période de transition peut s’avérer nécessaire pour préserver au mieux l’image de l’entreprise en interne, comme en externe et vous permettre d’avancer enfin vos projets.

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